Pracuj z sensem czyli utopia w praktyce

Każdy pracodawca chciałaby mieć jak najlepszych pracowników. Dobrych czyli inteligentnych, samodzielnych, zaangażowanych, odpowiedzialnych, współpracujących, kompetentnych, gotowych do poświeceń dla firmy, zrównoważonych, kreatywnych, przywiązanych do marki, dobrze zorganizowanych, mało wymagających i doskonale komunikujących się… A ma, jakich ma. Z tego powodu pracodawcy biją na alarm: Co z tymi szkołami, że wychowują taką miernotę? Co z tymi szkoleniami? Co z działami HR, że nie mogą znaleźć porządnych ludzi. Co z tym światem? Co sobie myśli ta gospodarka? Wymagania stawia coraz większe, biznes jest coraz bardziej skomplikowany, a ludzi nam „dostarcza” takich sobie. Ot co! 

Najlepszy interes na tym dramacie robią firmy zajmujące się tzw. employer brandingiem oraz szkoleniami, z jednej strony budując wizerunek pracodawcy, a z drugiej – pracownika. Duża, bardzo duża część energii skierowana jest na budowanie wizerunku. Komunikacja, zamiast służyć wzajemnej współpracy, wspiera pozory, uniemożliwiając prawdziwe porozumienie. Jest to w znacznym stopniu wina firm szkoleniowych, które karmią menedżerów różnymi dość prostackimi przepisami na skuteczną komunikację, niezbyt przejmując się istotą relacji. Ktoś to jednak kupuje, bo dzięki takim wyraźnym "narzędziom" przebieg szkolenia daje się kontrolować. A że szkodliwe, namawiające ludzi do fasadowego, wyzutego z emocji kontaktu? 

Skoro mowa o karmieniu, to podam jeden z przykładów. Zatem: Jak ma się odezwać szef do podwładnego, który co prawda potencjalnie jest świetny, ale zbyt rzadko wykorzystuje swe zalety w pracy? Ma go potraktować kanapką! Nie chodzi oczywiście o lunch, ale o specyficzny sposób  udzielnie informacji zwrotnej, polegający na przeplataniu informacji pozytywnej z negatywną. Najpierw pozytyw, potem negatyw, potem, na osłodę, pozytyw. Co prawda wszyscy wiedzą, że to ”dobre na spodzie i wierzchu” to opakowanie, istotą jest mięsko w środku, ale jedno trzeba przyznać – reguły są jasne i łatwiej, dzięki potraktowaniu tej rozmowy po prostu jako konwencji, całą te procedurę udzielania informacji zwrotnej przetrwać bez zbytniego brania jej sobie do serca. Podwładny wysłucha, wykaże refleksyjnością i po krzyku. Ale po co tak dziwaczyć, zapytałby prostolinijny obserwator takiej wymiany uprzejmości? Po to, aby zachować profesjonalizm bez konieczności nawiązania głębszego kontaktu. A sens, gdzie tu sens?

Chcę podzielić się w tym miejscu pewną historia, całkiem świeżą. Mój klient dostał niezwykle trudne zadanie: miał zrekrutować grupę wybitnych specjalistów w bardzo nietypowej dziedzinie i w błyskawicznym tempie doprowadzić ich do „stanu używalności” jako zespół. To była niesamowita przygoda, wyzwanie, ekscytacja. W dwa miesiące zaczęli działać i to jak! Wszyscy byli naprawdę oddani tej sprawie. I wtedy: no cóż, okazało się, że w innym kraju, w którym działa ich korporacja, taki zespół nie może powstać od dwóch lat. A oni mieli być tylko straszakiem, elementem planu mobilizowania kogoś przez rywalizację. – Za bardzo się przejąłeś  – powiedział ich szef – chyba rozumiałeś, że nikt, z przyczyn polityki wewnętrznej, na poważnie nie zamierzał przekazać Wam całości zadań. Nie rozumiał. Teraz są na etapie rozparcelowywania zespołu. Nigdy nie skonsumowali efektów swego niesamowitego wysiłku. Wychodząc z coachingu znalazłam ma ścianie napis: Pracujemy z sercem! (hasło ma związek z branżą) a w toalecie zaś Jeżeli już trzeci dzień nie chce Ci się pracować, to znaczy, że jest środa. Tymczasem mój klient, nie przejmuje się już hasłami, lecz zbiera się po tym wszystkim i szuka sensu pracy lub... pracy. 

Dla tych, którzy potrzebują podniesienia efektywności swoich pracowników mamy zatem propozycję: zamiast wymyślać slogany na ściany i zastanawiać się, jak sprytnie poprzydzielać samochody służbowe, żeby nie było dramatu, skupcie się na budowaniu sensu pracy u swoich ludzi. Ludzie dobrze pracują, kiedy ich praca jest dla nich ważna. Poczucie sensu to coś ulotnego, coś z pogranicza uczuć i przekonań, zmiennego, słowem, trudna sprawa do ustalenia raz na zawsze. A jednak to właśnie ono decyduje o tym, czy wkładamy w swą pracę serce i całego siebie, czy też nie. Tu nie chodzi o to, aby praca była cały czas wyzwaniem, aby była nieustannie ekscytująca i rozwijająca. Jasne jest, że aby do czegoś dojść, trzeba zrobić wiele żmudnych i nudnych rzeczy. Chodzi o to, abyśmy czuli, że praca jest mną a jej efekty są moim dzieckiem. Choć nie jedynym, oczywiście.

Wiele osób, z którymi rozmawiałam identyfikuje się z kilkoma prostymi stwierdzeniami. Mówią, że mają poczucie sensu swojej pracy, gdy

• czują to, co myślą, co mówią i co robią 
• mają decydujący wpływ na wyniki pracy 
• pracują we wspólnocie zadaniowej
• ufają tym, z którymi współpracują 
• widzą efekty swej pracy. 
• rozumieją cel swych wysiłków i się z nim zgadzają
• są traktowani równie dobrze jak klienci
• ich płaca nie jest rażąco niesprawiedliwa. 

Część z tych wypowiedzi jest bardzo bliska temu, co Mihaly Csikszentmihalyi, wybitny psycholog specjalizujący się w badaniu warunków sprzyjających szczęściu, spełnieniu i kreatywności  nazywał stanem FLOW. Przepływ w pracy? To jakaś utopia! Tam trzeba zasuwać! Tak, to prawda, jednak przepływ nie oznacza bierności i lenistwa, ale właśnie działanie. Tylko działanie przeżywane jako sensowne. Spinoza, filozof, który wierzył w jednolitość natury ludzkiej, głosił że prawdziwa, skuteczna aktywność to podmiotowość, dokonywanie wyborów, przyjemność istnienia, smakowania i doświadczania życia. Jest to podstawowa ludzka potrzeba. 

Moim zdaniem nic się w naturze człowieka od XVII wieku w tym względzie nie zmieniło, choć osób tak upartych w kwestii poszukiwania sensu życia jak Spinoza nie ma wielu. Po prostu nie zawsze wiemy, jak ugryźć ten temat, nie mamy odwagi, nie rozmawiamy o tym. Szukamy szczęścia w pracy wyrabiając się za wszelka cenę w zadaniach ponad siły lub których nie rozumiemy, w nadziei na wielką nagrodę lub zwycięstwo. Albo krzątamy się, porządkujemy, zapobiegamy małym katastrofom, zabezpieczamy tyły, skoro nie wiemy, co jest z przodu. O tym, że potrzebujemy aktywności, choć często adresujemy tę potrzebę ciut bez sensu, niech świadczy obserwacja poczyniona z okien hotelu w Tunezji. Wczasy tam związane są dla wielu osób z dobrowolnym rytuałem wstawania o 6 rano, aby rzucić na darmowy leżak swój ręcznik i tym sposobem zapewnić sobie możliwość odespania porannej traumy. To nic, że plaża jest 100 metrów dalej. Ale nie jest własna, lecz publiczna i nie wymaga żadnej zdobywczej aktywności. Nie ma o co walczyć, nie angażuje. Czy jednak nie postępujemy w podobny sposób z wieloma sprawami w pracy i w życiu społecznym w ogóle?

W firmach rzadko rozmawia się o poczuciu sensu pracy, bo to jest temat zagrażający. Dlatego mało wiemy o tym, czy nasi współpracownicy zaspakajają jedną z najbardziej kluczowych potrzeb, która na dodatek ma zasadniczy wpływ na wyniki finansowe firmy. Oto kilka danych: relacja pracowników zaangażowanych do niezaangażowanych, w firmach będących liderami rynkowymi wynosi 9.5:1. W firmach uzyskujących przeciętne wyniki, na jednego mało zaangażowanego pracownika przypada 1,8 zaangażowanego w pracę (z badań Instytutu Gallupa). Organizacje o wysokim wskaźniku zaangażowania uzyskują czterokrotnie wyższy zwrot z akcji. Na tym opierają swe strategie inwestycyjne takie firmy jak HIP Investors, dzięki czemu odnoszą sukcesy. Brak zaangażowania pracowników powoduje straty na poziomie 46%, co w samych Stanach Zjednoczonych powoduje 300 mld. dolarów strat rocznie. Zamykanie oczu na kwestie poczucia sensu jest zatem zaniechaniem bardzo drogim. 

Dziś Zaduszki, więc powiem to. Jeśli chcemy mieć dobrych współpracowników, zapobiegać selekcji negatywnej do firmy, musimy zadbać o ich podstawowe potrzeby egzystencjalne, nie tylko bytowe. Posiadanie dobrych ludzi na pokładzie to nie jest już tylko kwestia trafnej rekrutacji, bo coraz częściej to wartościowi pracownicy „rekrutują” firmy. Pamiętajmy, że idzie niż demograficzny, a społeczeństwo się starzeje. Rynek pracy zmienia się na niekorzyść pracodawców. Dla wielu grup przedsiębiorczych osób wielkie firmy nie są już najbardziej pożądanym pracodawcą, często wolą oni własne biznesy. Pracownicy na których nam zależy mają wybór, a jednym z jego kryteriów na pewno będzie poczucie sensu. W końcu, ci młodzi już napatrzyli się na porażki swoich rodziców w tym względzie.

Co możemy zatem zrobić, aby podnieść poczucie sensu pracy w swojej firmie? Szkoda czasu na domyślanie się. Rozmawiajmy, bo szczera rozmowa sama w sobie ma sens. Od niej zaczyna się zmiana, i to nie jest utopia, lecz praktyka.

U!Lider czyli czym jest wygrana, gdy nie ma toru ani przeciwnika?

W świecie firmowych zrytualizowanych rozmów i podjazdów czuję się człowiekiem zaiste nieskomplikowanym. Doświadczyłam niejednokrotnie, że ta prostota spojrzenia z zewnątrz klientom naprawdę przydaje się. W związku z tym moja praca przybiera czasami zaskakujące swą naturalnością formy. Tym razem siedziałam na spotkaniu grupy menedżerów w pewnej firmie i … nic specjalnego nie robiłam. Patrzyłam i słuchałam. Oni zaś debatowali na tematy strategiczne, o ile można tak powiedzieć o żywiołowej wymianie ciosów ponad błyszczącym stołem. W pewnym momencie moja sielanka skończyła się. 

– Teraz Ty! – zaordynował ich szef – Zrób coś, co pomoże nam wydobyć się z tego. Dyskusja nam nie idzie, ale wiem przecież, że wszyscy chcą dobrze. Jesteśmy jak bobsleiści na treningu. Niby za każdy razem zaczynamy dyskusję od początku, niby na nowy temat, wchodzimy w nią ze świeżą energią, ale wszyscy wiedzą, że skończymy w tym samym punkcie, co zwykle i wytyczonego toru nikt nie opuści, bo na zewnątrz jest śmierć. Zjedziemy i wylądujemy tam, gdzie zwykle. No, może trochę szybciej to zrobimy za każdym razem. Potrzebujemy nowego stylu pracy nad problememami, coś w stylu free ski może? – rozmarzył się, co kontrastowało z bojowo-roboczym klimatem dyskusji. – A kto tam jest przeciwnikiem? Tylko stromizna...

Przejęłam pałeczkę i zaproponowałam "stop klatkę".

– Co przeszkadza Wam rozmawiać w bardziej otwarty sposób?

– Na zebraniach zawsze śpieszę się, żeby powiedzieć swoje, bo później nie będę miał okazji – powiedział pierwszy dyrektor zajmujący swymi wypowiedziami prawie połowę czasu.

– Jeśli nie zawalczę o swoje, później nie będę miała ruchu, a to męska kultura, koledzy nie popuszczą – oświadczyła jedyna w tym gronie kobieta, wcale nie sprawiająca wrażenia mało przebojowej.

– Wiem, że kiedy mówię swoje zdanie, muszę go obronić przed atakami, które bez wątpienia nastąpią. Nasze spotkania to sparingi – powiedział inny jeszcze, oczywiście sam też waleczny, uczestnik zgromadzenia. 

Każdy mówił po kolei i miał pewną ilość czasu, podczas którego inni mu nie przerywali. Zauważyłam, że wprowadzona reguła uspakaja i łagodzi obyczaje. Jakie to proste.... Zaproponowałam zatem, żeby uczestnicy wrócili do tematu zebrania, ale przeniesli na ten grunt rytuał "rundki". Każdy po kolei miał mówić swą opinię, podczas kiedy inni będą go słuchali. 

Czułam się przy tym zaiste jak Pan Woolf z Pulp Fiction. Pamiętacie scenę gdy Harvey Keitel przyjeżdża na miejsce rozróby, którą przez pomyłkę spowodował John Travolta and Co będąc pod nadmiernym wpływem środków i wydarzeń? Szczątki ofiar ich pobudliwości fruwają, a chłopaki zaczynają rozumieć, co zrobili i wpadają w panikę. I wtedy dzwonią po niego – po Pana Woolfa. Ten zaś przybywa i klaruje sytuację. Każe im się uspokoić. Wziąć szlauch i oczyścić chodnik z krwi. Zmienić ubranie. Odwieźć samochód na szrot itp. Słowem, każe im zrobić to, co jest oczywiste dla każdego, kto jest przytomny. Ale oni nie byli w zbyt dobrym kontakcie ze sobą i realiami, więc potrzebowali Woolfa i jego instrukcji. 

Wracając do zebrania, zaproponowana rundka, wsparta moją zachętą do życzliwego, aktywnego słuchania naprawdę zadziałały. Potem poprosiłam jeszcze, aby uczestnicy konwentykielu powiedzieli sobie, co cenią w pomysłach innych osób. Było ciężko, ale poszło, z pewnym wsparciem szefa. Jakość rozmowy uległa zaskakującej przemianie, a wnioski stanowiły zupełnie nową jakość w stosunku do wyjściowych pomysłów. Krytyka już nie była tak raniącą, a wnioski o wiele bardziej nowatorskie.

– Co możemy zrobić – spytał wszystkich zgromadzonych szef, osoba ceniąca współpracę i harmonię – aby następnym razem też zbudować taką konstruktywną atmosferę? Czekają nas wielkie zmiany i obawiam się, że niezdolność do wspólnego prowadzenia dyskusji nas wykończy. Lubimy się, ale walczymy ze sobą. Wracając do kwestii naszych wewnętrznych zawodów bobslejowych, to musimy sie tego odzwyczaić. Co zrobimy, gdy przyjdzie nam zjeżdżać na innych sankach, na innych torach lub zgoła bez toru? Gdy zmienią się warunki prawne, gdy pojawią się nowe, konkurencyjne oferty z zupełnie innej półki? Taka sytuacja właśnie nadchodzi. Jest prawie pewna. A my najlepiej umiemy ścigać się ze sobą nawzajem. Mamy przed sobą wiele decyzji, których wdrożenie będzie wymagało akceptacji i zaangażowania wszystkich liderów. Jak się tego nauczyć? Jak zadbać, byśmy nie wypadli na pobocze? Musimy przyjrzeć się innym możliwościom i bardzo szybko się uczyć.

Myślałam o tej i o wielu podobnych sytuacjach. Rozmawiałam z liderami w biznesie, organizacjach pozarządowych, administracji. Tak powstała grupa osób budujących koncepcję U!Lidera, jej ideę i praktykę. W rezultacie orzekliśmy, że jest to styl przywódczy, którego istotą jest koncentracja na innych w obliczu zmiany. Innych czyli podwładnych, współpracownikach, klientach. Zwolennikach, oponentach i partnerach. Oznacza widzenie ich, słyszenie ich. Oznacza rozwijanie empatii, która jest potężnym mechanizmem poznania potrzeb i uczuć innych ludzi, cudownym narzędziem mózgu społecznego człowieka. Stanowi on znacznie efektywniejsze źródło wiedzy o tym, jak budować relacje służące sprawie niż chłodna wiedza psychologiczna. Ale trzeba nauczyć się z niej korzystać w ten sposób. Nabrać samoświadomości swych własnych uczuć będących tłem wszelkich decyzji. Taki proces wymaga świadków, słuchaczy, towarzyszy. W obecności drugiego człowieka dojrzewamy emocjonalnie i empatycznie. U!Lider wysyła dający nadzieję przekaz: YOU! – to Ty jesteś w polu mojej uwagi.

Co zaś do zmiany, to moi rozmówcy zgodnie twierdzili, że w zasadzie jest ona synonimem życia. Przewrotny duch Heraklita zmusza nas, abyśmy złapali dystans do efektów pracy rzesz epigonów twórcy naukowego zarządzania – Fryderyka Tylora. Te zoptymalizowane procesy produkcyjne, łady korporacyjne, struktury dziwnie bliskie silosom i procedury. Doświadczenie panta rhei stało się codziennością, a mozolna praca nad ujęciem wszystkiego w niezawodne systemy sięgnęła granic. Przyniosła ona wiele korzyści, ale czasami widzimy, że w jakimś obszarze nic wiecej nie można już uporządkować, przyporządkować, podzielić, sproceduralizować, bo nim byśmy z mozołem zakończyli to dzieło, to już będzie nieaktualne. W zamian trzeba ćwiczyć refleks i elastyczność, wrażliwość na otoczenie, dar obserwacji, intuicję. „U” lub „L” w określeniu U!Lider, niczym na samochodach ze szkół jazdy to znak, że działa on na rzecz rozwijania umiejętności odnajdywania się w zmiennej rzeczywistości. Uczy koordynacji wielu perspektyw i działań na raz, nie przywiązywania się do ustalonych procedur i prawd, stałego ich weryfikowania. U!Lider musi przy tym pracować nad sobą. I to jest najbardziej atrakcyjna, a zarazem najtrudniejsza część tej roli. 

Na pierwszy rzut oka jako idea – U!Lider to nic odkrywczego Wszyscy menedżerowie mówią, że to robią. Ale czy rzeczywiście chcą i umieją tak działać? Czy lęk, że na tym podejściu ucierpi efektywność, nie przesłania im na co dzień kierunku „na rozwój i uczenie się?” Moja coachingowa klientka, osoba nadzwyczaj sprawna zadaniowo i delikatna w sferze uczuć, otrzymała pół roku temu awans. Obecnie zarządza kilkoma tysiącami pracowników stałych oraz sezonowych i choć sam ten fakt ją cieszył, to już codzienność jakby mniej. Właśnie siedziała w fotelu naprzeciwko mnie załamana. 

– Jak mam nimi zarządzać, skoro ciągle muszę kogoś uczyć podstawowych rzeczy? Oni w ogóle nie rozumieją gospodarki rynkowej. Nie potrafią patrzeć na swoją pracę oczami klienta. Nie czują, że mają konkurencję. Ale że pensja się należy o, to to czują – złościła się. 

– Czy kiedykolwiek się uczyli umiejętności, których wymaga od niech obecna rzeczywistość? – zapytałam

– No skąd. To był socjalistyczny moloch. Oni nawet tablicy ogłoszeń nie potrafili powiesić samodzielnie. Całą energię wsadzają w to, aby jeden drugiego pilnować, aby przypadkiem ktoś się nie wychylił i nie zabłysnął inicjatywą. Ale czy ludzi można nauczyć myśleć i ryzykować? Powiesiłam sobie nad biurkiem taki obrazek: załamany dyrygent stoi nad zirytowaną świnką, a pod spodem widnieje komentarz: Nie ucz świni śpiewać, tracisz czas i wkurzasz świnię. Tracę czas? – spytała niemal retorycznie. – A z drugiej strony, co innego mogę zrobić? 

Ot co! Czy można wpływać na postawy, przyspieszyć tempo uczenia się ludzi, stworzyć współpracujące zespoły w miejsce silosów? 

Głównym zadaniem U!Lidera jest pokazanie ludziom możliwości, które otwiera przed nimi nauka w oparciu o doświadczenie. To nie pochłanianie teorii, lecz wykorzystywanie sukcesów i porażek do tego, aby lepiej rozumieć siebie i innych w aktualnym świecie. Jak nauczyć się zatrzymywać i przygladać poszczególnym etapom działań nie tylko od strony wiedzy, ale też relacji, jak otwarcie rozmawiać o tym z innymi, a potem dbać, by wnioski rozprzestrzeniały się? Jak, opierając się na mocnych stronach, nauczyć współpracowników nowych metod osiagania celów, a przede wszystkim wytyczania nowych kierunków? Wracając do metafory "mojego" prezesa, zadanie U!Lidera można porównać do nauczenia bobsleisty, jak ma on wykorzystać swą odwagę, sprawne ciało i umiłowanie pędu do uprawiania dyscypliny ludzi wolnych – free ski. U!Lider dba nie tylko o to, by zwiększać efektywność, lecz by umieć zmieniać sposób działania. Nie o ilość chodzi, a jakość. Sądzę, że U!Lider to nie tylko styl liderski, ale też misja pomagania ludziom w odnajdowaniu poczucia sensu na nowo, zanim dotkną dołującej bezradności.

Więcej o U!Liderze www.grupatrop.pl