U!Lider czyli czym jest wygrana, gdy nie ma toru ani przeciwnika?

W świecie firmowych zrytualizowanych rozmów i podjazdów czuję się człowiekiem zaiste nieskomplikowanym. Doświadczyłam niejednokrotnie, że ta prostota spojrzenia z zewnątrz klientom naprawdę przydaje się. W związku z tym moja praca przybiera czasami zaskakujące swą naturalnością formy. Tym razem siedziałam na spotkaniu grupy menedżerów w pewnej firmie i … nic specjalnego nie robiłam. Patrzyłam i słuchałam. Oni zaś debatowali na tematy strategiczne, o ile można tak powiedzieć o żywiołowej wymianie ciosów ponad błyszczącym stołem. W pewnym momencie moja sielanka skończyła się. 

– Teraz Ty! – zaordynował ich szef – Zrób coś, co pomoże nam wydobyć się z tego. Dyskusja nam nie idzie, ale wiem przecież, że wszyscy chcą dobrze. Jesteśmy jak bobsleiści na treningu. Niby za każdy razem zaczynamy dyskusję od początku, niby na nowy temat, wchodzimy w nią ze świeżą energią, ale wszyscy wiedzą, że skończymy w tym samym punkcie, co zwykle i wytyczonego toru nikt nie opuści, bo na zewnątrz jest śmierć. Zjedziemy i wylądujemy tam, gdzie zwykle. No, może trochę szybciej to zrobimy za każdym razem. Potrzebujemy nowego stylu pracy nad problememami, coś w stylu free ski może? – rozmarzył się, co kontrastowało z bojowo-roboczym klimatem dyskusji. – A kto tam jest przeciwnikiem? Tylko stromizna...

Przejęłam pałeczkę i zaproponowałam "stop klatkę".

– Co przeszkadza Wam rozmawiać w bardziej otwarty sposób?

– Na zebraniach zawsze śpieszę się, żeby powiedzieć swoje, bo później nie będę miał okazji – powiedział pierwszy dyrektor zajmujący swymi wypowiedziami prawie połowę czasu.

– Jeśli nie zawalczę o swoje, później nie będę miała ruchu, a to męska kultura, koledzy nie popuszczą – oświadczyła jedyna w tym gronie kobieta, wcale nie sprawiająca wrażenia mało przebojowej.

– Wiem, że kiedy mówię swoje zdanie, muszę go obronić przed atakami, które bez wątpienia nastąpią. Nasze spotkania to sparingi – powiedział inny jeszcze, oczywiście sam też waleczny, uczestnik zgromadzenia. 

Każdy mówił po kolei i miał pewną ilość czasu, podczas którego inni mu nie przerywali. Zauważyłam, że wprowadzona reguła uspakaja i łagodzi obyczaje. Jakie to proste.... Zaproponowałam zatem, żeby uczestnicy wrócili do tematu zebrania, ale przeniesli na ten grunt rytuał "rundki". Każdy po kolei miał mówić swą opinię, podczas kiedy inni będą go słuchali. 

Czułam się przy tym zaiste jak Pan Woolf z Pulp Fiction. Pamiętacie scenę gdy Harvey Keitel przyjeżdża na miejsce rozróby, którą przez pomyłkę spowodował John Travolta and Co będąc pod nadmiernym wpływem środków i wydarzeń? Szczątki ofiar ich pobudliwości fruwają, a chłopaki zaczynają rozumieć, co zrobili i wpadają w panikę. I wtedy dzwonią po niego – po Pana Woolfa. Ten zaś przybywa i klaruje sytuację. Każe im się uspokoić. Wziąć szlauch i oczyścić chodnik z krwi. Zmienić ubranie. Odwieźć samochód na szrot itp. Słowem, każe im zrobić to, co jest oczywiste dla każdego, kto jest przytomny. Ale oni nie byli w zbyt dobrym kontakcie ze sobą i realiami, więc potrzebowali Woolfa i jego instrukcji. 

Wracając do zebrania, zaproponowana rundka, wsparta moją zachętą do życzliwego, aktywnego słuchania naprawdę zadziałały. Potem poprosiłam jeszcze, aby uczestnicy konwentykielu powiedzieli sobie, co cenią w pomysłach innych osób. Było ciężko, ale poszło, z pewnym wsparciem szefa. Jakość rozmowy uległa zaskakującej przemianie, a wnioski stanowiły zupełnie nową jakość w stosunku do wyjściowych pomysłów. Krytyka już nie była tak raniącą, a wnioski o wiele bardziej nowatorskie.

– Co możemy zrobić – spytał wszystkich zgromadzonych szef, osoba ceniąca współpracę i harmonię – aby następnym razem też zbudować taką konstruktywną atmosferę? Czekają nas wielkie zmiany i obawiam się, że niezdolność do wspólnego prowadzenia dyskusji nas wykończy. Lubimy się, ale walczymy ze sobą. Wracając do kwestii naszych wewnętrznych zawodów bobslejowych, to musimy sie tego odzwyczaić. Co zrobimy, gdy przyjdzie nam zjeżdżać na innych sankach, na innych torach lub zgoła bez toru? Gdy zmienią się warunki prawne, gdy pojawią się nowe, konkurencyjne oferty z zupełnie innej półki? Taka sytuacja właśnie nadchodzi. Jest prawie pewna. A my najlepiej umiemy ścigać się ze sobą nawzajem. Mamy przed sobą wiele decyzji, których wdrożenie będzie wymagało akceptacji i zaangażowania wszystkich liderów. Jak się tego nauczyć? Jak zadbać, byśmy nie wypadli na pobocze? Musimy przyjrzeć się innym możliwościom i bardzo szybko się uczyć.

Myślałam o tej i o wielu podobnych sytuacjach. Rozmawiałam z liderami w biznesie, organizacjach pozarządowych, administracji. Tak powstała grupa osób budujących koncepcję U!Lidera, jej ideę i praktykę. W rezultacie orzekliśmy, że jest to styl przywódczy, którego istotą jest koncentracja na innych w obliczu zmiany. Innych czyli podwładnych, współpracownikach, klientach. Zwolennikach, oponentach i partnerach. Oznacza widzenie ich, słyszenie ich. Oznacza rozwijanie empatii, która jest potężnym mechanizmem poznania potrzeb i uczuć innych ludzi, cudownym narzędziem mózgu społecznego człowieka. Stanowi on znacznie efektywniejsze źródło wiedzy o tym, jak budować relacje służące sprawie niż chłodna wiedza psychologiczna. Ale trzeba nauczyć się z niej korzystać w ten sposób. Nabrać samoświadomości swych własnych uczuć będących tłem wszelkich decyzji. Taki proces wymaga świadków, słuchaczy, towarzyszy. W obecności drugiego człowieka dojrzewamy emocjonalnie i empatycznie. U!Lider wysyła dający nadzieję przekaz: YOU! – to Ty jesteś w polu mojej uwagi.

Co zaś do zmiany, to moi rozmówcy zgodnie twierdzili, że w zasadzie jest ona synonimem życia. Przewrotny duch Heraklita zmusza nas, abyśmy złapali dystans do efektów pracy rzesz epigonów twórcy naukowego zarządzania – Fryderyka Tylora. Te zoptymalizowane procesy produkcyjne, łady korporacyjne, struktury dziwnie bliskie silosom i procedury. Doświadczenie panta rhei stało się codziennością, a mozolna praca nad ujęciem wszystkiego w niezawodne systemy sięgnęła granic. Przyniosła ona wiele korzyści, ale czasami widzimy, że w jakimś obszarze nic wiecej nie można już uporządkować, przyporządkować, podzielić, sproceduralizować, bo nim byśmy z mozołem zakończyli to dzieło, to już będzie nieaktualne. W zamian trzeba ćwiczyć refleks i elastyczność, wrażliwość na otoczenie, dar obserwacji, intuicję. „U” lub „L” w określeniu U!Lider, niczym na samochodach ze szkół jazdy to znak, że działa on na rzecz rozwijania umiejętności odnajdywania się w zmiennej rzeczywistości. Uczy koordynacji wielu perspektyw i działań na raz, nie przywiązywania się do ustalonych procedur i prawd, stałego ich weryfikowania. U!Lider musi przy tym pracować nad sobą. I to jest najbardziej atrakcyjna, a zarazem najtrudniejsza część tej roli. 

Na pierwszy rzut oka jako idea – U!Lider to nic odkrywczego Wszyscy menedżerowie mówią, że to robią. Ale czy rzeczywiście chcą i umieją tak działać? Czy lęk, że na tym podejściu ucierpi efektywność, nie przesłania im na co dzień kierunku „na rozwój i uczenie się?” Moja coachingowa klientka, osoba nadzwyczaj sprawna zadaniowo i delikatna w sferze uczuć, otrzymała pół roku temu awans. Obecnie zarządza kilkoma tysiącami pracowników stałych oraz sezonowych i choć sam ten fakt ją cieszył, to już codzienność jakby mniej. Właśnie siedziała w fotelu naprzeciwko mnie załamana. 

– Jak mam nimi zarządzać, skoro ciągle muszę kogoś uczyć podstawowych rzeczy? Oni w ogóle nie rozumieją gospodarki rynkowej. Nie potrafią patrzeć na swoją pracę oczami klienta. Nie czują, że mają konkurencję. Ale że pensja się należy o, to to czują – złościła się. 

– Czy kiedykolwiek się uczyli umiejętności, których wymaga od niech obecna rzeczywistość? – zapytałam

– No skąd. To był socjalistyczny moloch. Oni nawet tablicy ogłoszeń nie potrafili powiesić samodzielnie. Całą energię wsadzają w to, aby jeden drugiego pilnować, aby przypadkiem ktoś się nie wychylił i nie zabłysnął inicjatywą. Ale czy ludzi można nauczyć myśleć i ryzykować? Powiesiłam sobie nad biurkiem taki obrazek: załamany dyrygent stoi nad zirytowaną świnką, a pod spodem widnieje komentarz: Nie ucz świni śpiewać, tracisz czas i wkurzasz świnię. Tracę czas? – spytała niemal retorycznie. – A z drugiej strony, co innego mogę zrobić? 

Ot co! Czy można wpływać na postawy, przyspieszyć tempo uczenia się ludzi, stworzyć współpracujące zespoły w miejsce silosów? 

Głównym zadaniem U!Lidera jest pokazanie ludziom możliwości, które otwiera przed nimi nauka w oparciu o doświadczenie. To nie pochłanianie teorii, lecz wykorzystywanie sukcesów i porażek do tego, aby lepiej rozumieć siebie i innych w aktualnym świecie. Jak nauczyć się zatrzymywać i przygladać poszczególnym etapom działań nie tylko od strony wiedzy, ale też relacji, jak otwarcie rozmawiać o tym z innymi, a potem dbać, by wnioski rozprzestrzeniały się? Jak, opierając się na mocnych stronach, nauczyć współpracowników nowych metod osiagania celów, a przede wszystkim wytyczania nowych kierunków? Wracając do metafory "mojego" prezesa, zadanie U!Lidera można porównać do nauczenia bobsleisty, jak ma on wykorzystać swą odwagę, sprawne ciało i umiłowanie pędu do uprawiania dyscypliny ludzi wolnych – free ski. U!Lider dba nie tylko o to, by zwiększać efektywność, lecz by umieć zmieniać sposób działania. Nie o ilość chodzi, a jakość. Sądzę, że U!Lider to nie tylko styl liderski, ale też misja pomagania ludziom w odnajdowaniu poczucia sensu na nowo, zanim dotkną dołującej bezradności.

Więcej o U!Liderze www.grupatrop.pl

FOMO czyli lęk przed wykluczeniem.

Znów superwizja. Warsztat rozkręcał się bardzo powoli, więc oddałam się obserwacji dekoracji naściennych. Były tam zaskakująco dobre zdjęcia z Azji. Twarze ludzi, zwyczajne domy, firmy, stragany, autobusy. Szczególnie przyciągnęło mnie zdjęcie z tokijskiej dzielnicy Harayuki. Dziewczęta i chłopcy przebrani za postacie z anime i mangi (kawai dosł. milutcy) przemieszani w tłumie z salrymenami czyli poważnymi, zmęczonymi facetami na etatach. Niepojęty kontrast szarości i feerii barw, powagi i zabawy. Przyszło mi do głowy, że jednak coś ich łączy: i jedni i drudzy są w jakimś sensie niewidzialni, ukryci pod uniforem, przebraniem. Dlaczego Japończyk tak bardzo chce się ukryć? Wiele tłumaczą w tej kwestii książki Rafała Tomańskiego. Bardzo je lubię, bo choć są o Japonii, zawsze znajdę tam coś o nas. W Made in Japan przeczytałam o FOMO, co stanowi skrót od angielskiego fear of missing out. Strach przed byciem pominiętym. Wprawdzie sam syndrom dotyczy świata wirtualnego, udziału w portalach społecznościowych, ale w życiu realnym też mamy wiele okazji, aby przeżyć ów lęk. Otóż Japończycy są na tym punkcie wyjątkowo wrażliwi. Zrobią wiele, aby nie znaleźć się poza nawiasem społecznym. Rzadko ujawniają swoje opinie i preferencje, aby nie okazało się, że "nie pasują". Dlaczego? Prawdopodobnie ma tu wpływ wieloletnia izolacja zafundowana rodakom przez dynastię Tokugawa w XVII do XIX wieku. W trakcie 220 lat zakazu podróżowania i wpuszczania obcokrajowców do Japonii oraz ściśle kontrolowanego handlu, wyspiarze wyrobili w sobie przekonanie o wyższości kultury japońskiej nad wszelką inną. Zaczęli gromadnie hołubić myśl o niemożności zrozumienia duszy mieszkańca Kraju Kwitnącej Wiśni przez gaijina, obcokrajowca. Do dziś wielu z nich jest przekonanych, że tylko Japonia ma na tym globie cztery pory roku i wiśnie. Ta postawa wyższości i hermetyczności nie tylko ułatwiła podtrzymanie polityki izolacji, ale wzmocniła lęk przez odrzuceniem przez własną społeczność. Jak nie masz wyboru, musisz dostosować się do tych, wśród których żyjesz...

Tymczasem na warsztacie sprawy poszły do przodu. Wstępna, dość konwencjonalna rundka, zaowocowała dyskusją na temat różnorodności uczestników. Czy to dobrze, czy to źle, że różnimy się wiekiem, branżami, typem działania?
– Nie wiem, czy ktoś z produkcji mnie zrozumie – powiedziała młoda dziewczyna w profesjonalnym garniturze. Ja jestem wilkiem sprzedażowym, action, action, action... A tam: wszystko ułożone, codziennie to samo. My jesteśmy z innych światów. Nie mamy szans się zrozumieć w pewnych sprawach.
– Codziennie to samo? – zdziwiła się zaczepiona uczestniczka. Ja już nie wytrzymuję ilości zmian, chciałabym choć raz móc przewidzieć, co będzie następnego dnia.
– Ale jednak u was jest inaczej jakoś. Hm... Ja chyba boję się, że jak coś mi się wyrwie, jakieś słowo swobodne spod serca skapnie, to wy, nieprzyzwyczajeni do świata sprzedaży, popadacie jak muchy.
– No, od mnie też można się pewnych rzeczy nauczyć, na przykład, jak obcować z klnącymi jak szewc majstrami – powiedziała lekko dotknięta szefowa produkcji.
Zrobiło się nieprzyjemnie. Wyglądało na to, że więcej osób zaczęło zastanawiać się, co może im się "wypsnąć". Aby przerwać kłopotliwe milczenie, trenerka zaproponowała ćwiczenie w parach pt: "Mój sukces w rozwiązaniu sytuacji trudnej w zarządzaniu ludźmi". Jednak jego początek przyniósł nowe trudności.
– Sukces, to brzmi tak amerykańsko – stwierdził zachowujący rezerwę siwy pan – My jesteśmy inną kulturą, mniej się chwalimy. Może raczej porozmawiajmy o trudnościach... To byłoby prostsze.
Rozmowa w parach nie przyniosła ulgi, w każdym razie nie wszystkim. Niektórzy skupili się na słuchaniu i mówieniu o sukcesach. Jednak wiele osób zaczęło rozprawiać o różnych przytłaczających ich sytuacjach "bez wyjścia", a ich rozmówcy dziarsko atakowali ich złotymi radami. Wreszcie nadszedł koniec tego festiwalu, a ofiary ataku pomocnej ręki odetchnęły.
– Jak pracowało Wam się w parach? – zapytała prowadząca.
– Dobrze... to znaczy normalnie.
– No, te rady były trochę z innych realiów. W zasadzie do mnie nie pasowały. Ale nie powiem, koleżanka... no, na pewno ma dużą wiedzę – dorzuca szybko.
W końcu siwy uczestnik mówi:
– Moim zdaniem nie znamy się dość dobrze, więc może boimy się, że ktoś komuś nadepnie na odcisk, powie coś niestosownego. I potem będzie trudno. Nie jestem psychologiem, nie wiem, co tu wolno mówić.
– A ja jestem psychologiem i boję się, że zacznę psychologizować – powiedziała pani spod tablicy, przedstawiająca się jako szefowa HR.
– To dotyczy też mnie – przyznała znienacka prowadząca – Cały czas boję się, żebyście nie pomyśleli, że to spotkanie jest "niebiznesowe", że wychodzi nam z niego jakaś terapia.
– Narozrabiałam – powiedziała wreszcie młoda wilczyca z (umiarkowaną) skruchą. – Czuję, że znowu się wychyliłam i popsułam atmosferę. Już dwa razy straciłam przez to pracę. Cholera, jak być sobą, a przy tym nie nadeptywać ciągle komuś na odcisk. Mnie jest wszędzie za dużo. Ale z drugiej strony, kiedy trochę odpuszczam, kiedy nie pcham tego wózka do przodu, bo nie mam siły, to nie ma nikogo, kto by mi pomógł. Mój mąż powiedział mi kiedyś, gdy byłam załamana: "No cóż, chyba sobie poradzisz, kochanie?" I poszedł. Od tej pory raczej się nie ujawniam z problemami.
– Co ty mówisz?! A ja Ci tak zazdroszczę tej energii, spontaniczności, bezpośredniości. Ja, z kolei, jeśli nie znam ludzi i panujących reguł, prawie się nie odzywam. Nie wiem, co powiedzieć, aby nie chlapnąć czegoś niestosownego. I zamiast słuchać, w głowie snuję scenariusze ewentualnych wpadek.
– A więc w sumie niewiele nas różni. Ty nie mówisz, co cię boli, i ja też nie. Ty nie słuchasz, i ja też nie. Ty chcesz to zmienić, i ja też. Może to i dobrze, łatwiej się zrozumiemy – skonstatowała wilczyca z dość przewrotnym uśmiechem.

Szukanie podobieństw okazało się nośnym kierunkiem. Uczestnicy coraz więcej uwagi poświęcali sobie nawzajem, rosła empatia. Okazało się, że w tej grupie możliwa jest wolność, bezpieczeństwo i poczucie więzi. A różnorodność? To zabawne, ale dopiero teraz widać ją było z całą wyrazistością.
– Chciałbym, aby moi ludzie też nauczyli się tak rozmawiać. To byłoby dla mnie ważnym zadaniem jako menedżera. Połowa problemów by odpadła – powiedział jeden z uczestników w podsumowaniu szkolenia.

Kiedy widzimy to, co nas łączy, kiedy zauważamy nasze podobieństwo, tracą na znaczeniu wymyślone i prawdziwe bariery pomiędzy ludźmi. Wówczas maleje lęk przed byciem nieadekwatnym, przed byciem negatywnie ocenionym, przed byciem wykluczonym. Mało istotna staje się nawet potrzeba autoprezentacji, bo wreszcie można naprawdę ujawnić swoją siłę. Kończy się japońska izolacja. Zatem, jak poradzić sobie z FOMO? Zobaczyć, że mamy je prawie wszyscy. Moim zdaniem praca nad tym to ważne, wręcz kluczowe zadanie dla lidera i trenera.