Każdy pracodawca chciałaby mieć jak
najlepszych pracowników. Dobrych czyli inteligentnych, samodzielnych,
zaangażowanych, odpowiedzialnych, współpracujących, kompetentnych, gotowych do
poświeceń dla firmy, zrównoważonych, kreatywnych, przywiązanych do marki,
dobrze zorganizowanych, mało wymagających i doskonale komunikujących się… A ma,
jakich ma. Z tego powodu pracodawcy biją na alarm: Co z tymi szkołami, że
wychowują taką miernotę? Co z tymi szkoleniami? Co z działami HR, że nie mogą
znaleźć porządnych ludzi. Co z tym światem? Co sobie myśli ta gospodarka?
Wymagania stawia coraz większe, biznes jest coraz bardziej skomplikowany, a
ludzi nam „dostarcza” takich sobie. Ot co!
Najlepszy interes na tym dramacie robią
firmy zajmujące się tzw. employer brandingiem oraz szkoleniami, z jednej strony
budując wizerunek pracodawcy, a z drugiej – pracownika. Duża, bardzo duża część
energii skierowana jest na budowanie wizerunku. Komunikacja, zamiast służyć
wzajemnej współpracy, wspiera pozory, uniemożliwiając prawdziwe porozumienie. Jest
to w znacznym stopniu wina firm szkoleniowych, które karmią menedżerów różnymi
dość prostackimi przepisami na skuteczną komunikację, niezbyt przejmując się
istotą relacji. Ktoś to jednak kupuje, bo dzięki takim wyraźnym "narzędziom" przebieg szkolenia daje się kontrolować. A że szkodliwe, namawiające ludzi do fasadowego, wyzutego z emocji kontaktu?
Skoro mowa o karmieniu, to podam jeden z przykładów. Zatem: Jak ma się odezwać
szef do podwładnego, który co prawda potencjalnie jest świetny, ale zbyt rzadko
wykorzystuje swe zalety w pracy? Ma go
potraktować kanapką! Nie chodzi oczywiście o lunch, ale o specyficzny sposób
udzielnie informacji zwrotnej, polegający na przeplataniu informacji
pozytywnej z negatywną. Najpierw pozytyw, potem negatyw, potem, na osłodę,
pozytyw. Co prawda wszyscy wiedzą, że to ”dobre na spodzie i wierzchu” to
opakowanie, istotą jest mięsko w środku, ale jedno trzeba przyznać – reguły są
jasne i łatwiej, dzięki potraktowaniu tej rozmowy po prostu jako konwencji, całą
te procedurę udzielania informacji zwrotnej przetrwać bez zbytniego brania jej
sobie do serca. Podwładny wysłucha, wykaże refleksyjnością i po krzyku. Ale po
co tak dziwaczyć, zapytałby prostolinijny obserwator takiej wymiany
uprzejmości? Po to, aby zachować profesjonalizm bez konieczności nawiązania
głębszego kontaktu. A sens, gdzie tu sens?
Chcę podzielić się w tym miejscu pewną historia, całkiem świeżą. Mój klient dostał niezwykle trudne
zadanie: miał zrekrutować grupę wybitnych specjalistów w bardzo nietypowej
dziedzinie i w błyskawicznym tempie doprowadzić ich do „stanu używalności” jako
zespół. To była niesamowita przygoda, wyzwanie, ekscytacja. W dwa miesiące
zaczęli działać i to jak! Wszyscy byli naprawdę oddani tej sprawie. I wtedy: no
cóż, okazało się, że w innym kraju, w którym działa ich korporacja, taki zespół
nie może powstać od dwóch lat. A oni mieli być tylko straszakiem, elementem
planu mobilizowania kogoś przez rywalizację. – Za bardzo się przejąłeś –
powiedział ich szef – chyba rozumiałeś, że nikt, z przyczyn polityki
wewnętrznej, na poważnie nie zamierzał przekazać Wam całości zadań. Nie
rozumiał. Teraz są na etapie rozparcelowywania zespołu. Nigdy nie skonsumowali
efektów swego niesamowitego wysiłku. Wychodząc z coachingu znalazłam ma ścianie
napis: Pracujemy z sercem! (hasło ma związek z branżą) a w
toalecie zaś Jeżeli już trzeci
dzień nie chce Ci się pracować, to znaczy, że jest środa. Tymczasem mój
klient, nie przejmuje się już hasłami, lecz zbiera się po tym wszystkim i szuka sensu
pracy lub... pracy.
Dla tych, którzy potrzebują podniesienia
efektywności swoich pracowników mamy zatem propozycję: zamiast wymyślać
slogany na ściany i zastanawiać się, jak sprytnie poprzydzielać samochody
służbowe, żeby nie było dramatu, skupcie się na budowaniu sensu pracy u swoich
ludzi. Ludzie dobrze pracują, kiedy ich praca jest dla nich ważna.
Poczucie sensu to coś ulotnego, coś z pogranicza uczuć i
przekonań, zmiennego, słowem, trudna sprawa do ustalenia raz na zawsze. A
jednak to właśnie ono decyduje o tym, czy wkładamy w swą pracę serce i całego
siebie, czy też nie. Tu nie chodzi o to, aby praca była cały czas wyzwaniem,
aby była nieustannie ekscytująca i rozwijająca. Jasne jest, że aby do czegoś
dojść, trzeba zrobić wiele żmudnych i nudnych rzeczy. Chodzi o to, abyśmy
czuli, że praca jest mną a jej efekty są moim dzieckiem. Choć nie jedynym,
oczywiście.
Wiele osób, z którymi rozmawiałam
identyfikuje się z kilkoma prostymi stwierdzeniami. Mówią, że mają poczucie sensu swojej pracy, gdy
- czują to, co myślą, co mówią i co robią
- mają decydujący wpływ na wyniki pracy
- pracują we wspólnocie zadaniowej
- ufają tym, z którymi współpracują
- widzą efekty swej pracy.
- rozumieją cel swych wysiłków i się z nim zgadzają
- są traktowani równie dobrze jak klienci
- ich płaca nie jest rażąco niesprawiedliwa.
Część z tych wypowiedzi jest bardzo bliska
temu, co Mihaly Csikszentmihalyi, wybitny psycholog specjalizujący się w
badaniu warunków sprzyjających szczęściu, spełnieniu i kreatywności
nazywał stanem FLOW. Przepływ w pracy? To jakaś utopia! Tam trzeba
zasuwać! Tak, to prawda, jednak przepływ nie oznacza bierności i lenistwa, ale
właśnie działanie. Tylko działanie przeżywane jako sensowne. Spinoza, filozof,
który wierzył w jednolitość natury ludzkiej, głosił że prawdziwa, skuteczna aktywność
to podmiotowość, dokonywanie wyborów, przyjemność istnienia, smakowania i
doświadczania życia. Jest to podstawowa ludzka potrzeba.
Moim zdaniem nic się w
naturze człowieka od XVII wieku w tym względzie nie zmieniło, choć osób tak
upartych w kwestii poszukiwania sensu życia jak Spinoza nie ma wielu. Po prostu
nie zawsze wiemy, jak ugryźć ten temat, nie mamy odwagi, nie rozmawiamy o tym.
Szukamy szczęścia w pracy wyrabiając się za wszelka cenę w zadaniach ponad siły
lub których nie rozumiemy, w nadziei na wielką nagrodę lub zwycięstwo. Albo
krzątamy się, porządkujemy, zapobiegamy małym katastrofom, zabezpieczamy tyły,
skoro nie wiemy, co jest z przodu. O tym, że potrzebujemy aktywności, choć często
adresujemy tę potrzebę ciut bez sensu, niech świadczy obserwacja poczyniona z
okien hotelu w Tunezji. Wczasy tam związane są dla wielu osób z dobrowolnym
rytuałem wstawania o 6 rano, aby rzucić na darmowy leżak swój ręcznik i tym
sposobem zapewnić sobie możliwość odespania porannej traumy. To nic, że plaża jest 100
metrów dalej. Ale nie jest własna, lecz publiczna i nie wymaga żadnej zdobywczej aktywności. Nie ma o co walczyć, nie angażuje. Czy jednak nie postępujemy w
podobny sposób z wieloma sprawami w pracy i w życiu społecznym w ogóle?
W firmach rzadko rozmawia się o poczuciu
sensu pracy, bo to jest temat zagrażający. Dlatego mało wiemy o tym, czy nasi
współpracownicy zaspakajają jedną z najbardziej kluczowych potrzeb, która na
dodatek ma zasadniczy wpływ na wyniki finansowe firmy. Oto kilka danych: relacja
pracowników zaangażowanych do niezaangażowanych, w firmach będących liderami
rynkowymi wynosi 9.5:1. W firmach uzyskujących przeciętne wyniki, na jednego
mało zaangażowanego pracownika przypada 1,8 zaangażowanego w pracę (z badań
Instytutu Gallupa). Organizacje o wysokim wskaźniku zaangażowania uzyskują czterokrotnie wyższy zwrot z akcji. Na tym opierają swe strategie inwestycyjne takie firmy jak HIP Investors, dzięki czemu odnoszą sukcesy. Brak zaangażowania pracowników powoduje straty na poziomie 46%, co w samych Stanach Zjednoczonych powoduje 300 mld. dolarów strat rocznie. Zamykanie oczu na kwestie poczucia sensu jest zatem zaniechaniem bardzo drogim.
Co możemy zatem zrobić, aby podnieść poczucie sensu pracy w swojej firmie? Szkoda czasu na domyślanie się. Rozmawiajmy, bo szczera rozmowa sama w sobie ma sens. Od niej zaczyna się zmiana, i to nie jest utopia, lecz praktyka.